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???? 本月中旬，國內知名民營鞋企浙江奧康鞋業(yè)在上海與意大利著名鞋業(yè)品牌萬利威德簽署協(xié)議，收購后者在大中華區(qū)的所有權。這是奧康首次收購海外品牌。不久前，國內另一知名鞋企達芙妮宣布與Full Pearl達成協(xié)議，以1.95億港幣收購后者60％的股權，由此將旗下高端品牌從2個增至6個。有跡象表明：繼2009年成功收購Fila中國商標后，10年安踏準備再次出征；特步也正密謀今年內收購某家海外品牌……

　　再回顧一下，我們已經看到了太多先行者的足跡，轟轟烈烈的皮爾卡丹被收購案，雅戈爾（600177）1.2億元并購美國KELLWOOD公司的香港新馬集團事件，李寧收購LOTTO品牌在中國地區(qū)20年品牌代理權……愈演愈烈的收購狂潮都透露著本土品牌急速成長、搶占高端市場的野心。但不少專家提醒：收購是另一個起點，真正實現(xiàn)海外品牌本土化，至少需要五年左右的陣痛期。

　　現(xiàn)象

　　頻頻收購，意在借力搶占高端

　　為何國內本土品牌在發(fā)展到一定規(guī)模時，都把眼光瞄向了海外品牌？不少業(yè)內專家分析認為，其中最重要的原因是：國內高端品牌缺失，如何搶占高端市場成了眾企業(yè)的心頭恨，借力海外品牌是不得已而為之。

　　廣州鞋業(yè)商會秘書長陳小敏認為，高端品牌的文化價值來自于其歷史價值、傳統(tǒng)文化及所包容的社會觀念，歐美品牌往往都具有較長的歷史價值，容易在消費者心中形成優(yōu)質、高貴的形象；而國內鞋服品牌歷史短，文化積淀薄，難擔高端重任，“與其花大力‘造’一個高端品牌，還不如直接‘買’一個。”

　　比如達芙妮，多年來堅持做大眾市場，將街鋪視為主要的銷售渠道，而在高端市場卻鮮有作為，難以與走中高端路線的百麗、星期六（002291）等品牌抗衡。而該企業(yè)今年收購的Full Pearl是一家BVI公司，間接控股愛意精品鞋業(yè)(上海)有限公司，主要經營中高檔女鞋的零售業(yè)務，共經營“愛意(AEE)”、“愛魅(Ameda)”、ALDO 和Jessica Simpson4個品牌。這些品牌將代表達芙妮在百貨商場與百麗、星期六的系列中高端品牌“同臺競技”。

　　而奧康鞋業(yè)高調收購萬利威德在大中華區(qū)的所有權之后，該企業(yè)董事長王振滔更是公開表示，奧康將組建國際化團隊對其進行包裝策劃和品種開發(fā)，主攻高端市場；計劃投入5億~6億元，3年內打造成在中國乃至亞太最具競爭力的高端品牌，進駐300多家國內高端商場。由此可見，收購海外成熟品牌，不僅可為中國企業(yè)未來進入國際高端市場埋下伏筆，還可在短期內助企業(yè)搶奪國內高端份額。
?? 分析

　　收購成功，是另一個磨合期的開始

　　很多企業(yè)經營者都知道，收購本身需要較長時間的準備溝通，必須經歷所謂“戀愛”磨合期，而收購之后，如何將海外品牌本土化、實現(xiàn)管理團隊的國際化等問題逐漸浮出，是另一個磨合期的開始，“這個過程至少需要五年左右時間，在這幾年的試水階段，將面臨不可避免的陣痛期。 ”

　　奧康鞋業(yè)行政中心宣傳部主任王海龍認為，成功收購后，本土企業(yè)該解決以下兩個問題：首先，如何組建一支獨立的團隊去運作海外品牌，一些企業(yè)仍然按照經營本土品牌的思路對待之，最終導致外來者水土不服。王海龍向記者透露，奧康收購萬利威德之后，將組建具備國際化管理理念團隊，解決了“人”的問題也就解決了理念的問題。之后再借助現(xiàn)有的銷售渠道為之打開市場，重點以一線城市高檔百貨“店中店”的模式進行擴張。

　　其次，收購之后如何保持海外品牌產品原有的風格和品質，要注意吸收品牌的核心技術和文化內涵。李寧（行情,資訊,評論）公司在這方面做了很好的示范。近日，李寧公司為了開發(fā)羽毛球市場，收購了凱勝體育企業(yè)的全部股權；充分利用兩個品牌各自的優(yōu)勢，快速提升了公司在羽毛球范疇的市場占有率。

　　專家提醒

　　海外收購謹防“替別人養(yǎng)孩子”

　　廣州鞋業(yè)商會秘書長陳小敏認為，中國企業(yè)走向海外，是大勢所趨；海外品牌相繼被收購，也從側面反映了國際經濟環(huán)境帶來的品牌大洗牌和中國鞋服品牌在國際市場地位的快速提升。但在收購過程中需要理性，機遇與風險并存，倘若企業(yè)只收購海外品牌在中國的經營權，那就很有可能是“替別人養(yǎng)孩子”，到頭來竹籃打水一場空；而如果把設計、產銷等環(huán)節(jié)全盤接收，原本精于制造的中國企業(yè)就要在繁雜的企業(yè)管理方面大花心思，成效尚需市場考驗。

　　奧康鞋業(yè)行政中心宣傳部主任王海龍也強調，不要逞一時之強而盲目收購，要對海外品牌的市場定位、產品特點、運營模式等基本問題分析透徹。這點上皮爾卡丹收購案正是前車之鑒，其授權運營模式在中國市場涉足領域較多，分支雜亂，在業(yè)界倍受詬病。即便將來本土品牌對其重新策劃運作，也會因該品牌曠日持久的模式慣性消耗巨大。